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  • Cédric FRADIN

Du Contrôle de Gestion au Management de la Performance

Mis à jour : 24 mai 2019

Comment expliquer que les processus de gestion aient glissé du calcul et de la surveillance des coûts et des marges au Management de la Performance ?

D'aucuns peuvent penser, et les étudiants sont d'ailleurs plutôt désorientés, que les nouvelles terminologies de Business ou de Performance Manager, ou encore de Financial & Business Data Manager fassent partie des nouveaux Buzz Words au côté des concepts de Big Data et d'Intelligence Artificielle, alors que ces fonctions renferment une approche bien différente de la manière dont la "Finance" accompagne désormais la stratégie et la croissance des entreprises.


On a longtemps parlé de "bonne gestion", de contrôle des investissements, du cash, des dépenses et des marges. Alors attention ne mettons pas les anciennes pratiques au placard ; elles restent des concepts fondamentaux majeurs. Mais comme si la pérennité de l'entreprise se réduisait à la maitrise d'indicateurs financiers primaires, et surtout seuls révélateurs de la "performance".


Eh bien le contexte a changé et fortement changé, et la manière d'appréhender l'accompagnement des entreprises aussi. Elles ont désormais bien conscience que dans un environnement marqué d'une compétitivité globalisée et acharnée, animé de turbulences et d'incertitudes, il fallait passer d'un "pilotage" par les coûts à un management des processus métiers qui sont à la source de la création de valeur. Et réussir à atteindre le meilleur niveau possible de performance pour chaque collaborateur est l'objectif du management de la performance.


Ce n'est donc pas tant "comment nous gérons l'entreprise" qui fait sens aujourd'hui mais bien davantage "comment nous agissons sur les leviers d'attrait pour dégager de la performance et accompagner la croissance". D'où l'enjeu du "management" et donc d'une dimension comportementaliste plus prégnante qui consiste par des insights pertinents et essentiels à orienter des "actions" opérationnelles vers toujours plus d'efficience, et évidemment en phase avec la vision stratégique. Et l’une des compétences attendues est de définir les critères de la performance et construire des indicateurs appropriés.


C'est là tout le sens de cette évolution que je vais m'efforcer de détailler.


Vers une communication toujours plus extra-financière


Il y a un premier paramètre à prendre en compte, c'est que la "performance" des entreprises a pris une dimension plus globale depuis quelques années maintenant avec la diffusion d'informations de plus en plus variées qui ne se limite pas au seul reporting financier.

Ce dernier est entre autres complété par le reporting sociétal qui touche aux "performances" en terme de développement durable et de responsabilité sociale. Ce qui n'a d'ailleurs pas manqué d'introduire de nouvelles fonctions comme le responsable RSE, et en l'occurrence de nouveaux KPIs non-financiers.

N'oublions pas non plus que les entreprises inscrivent leur performance sur des données toujours plus qualitatives en complément de l'approche quantitative comme la diminution des taux de panne machines, la réduction des gaspillages de matières, qui visent bien des considérations plus opérationnelles que financières.


Quand Transformation Digitale rime avec rapidité, agilité et anticipation


La transformation digitale qui pour en donner une définition élémentaire "vise à introduire les technologies digitales dans les activités, les processus et les méthodes de l'entreprise pour améliorer ses performances et accompagner sa croissance", n'est pas sans influence sur ce nouveau mouvement conceptuel de la gestion.


Car voilà qui renvoie clairement aux enjeux de management de la performance, et donc à la manière dont on va associer les contributeurs à la création de richesse dans une approche d'intelligence collective (quand les forces associées dépasse l'addition des forces individuelles) et d'introduction de nouveaux outils .


Alors attention, je me permets une parenthèse, il convient de garder à l'esprit que la "transformation digitale" n'est pas d'aujourd'hui, et que l'Informatique (entendu comme traitement automatique de l'information) en a été sans nul doute la préface. Tout comme d'ailleurs le "Big Data" est une dimension ancienne de mégadonnées qui a seulement pris une bien toute autre dimension avec aujourd'hui des chiffres qui font tourner la tête ; lorsque l'on nous parle de plusieurs milliards de téraoctets de données générées annuellement, ou encore de machines qui d'ici 2020 devraient être en mesure de réaliser 1 milliard de milliards d'opérations à la seconde. Les capacités de stockage et de calcul ne cessent de croître, et tout va par conséquence toujours plus vite.


Et la conclusion semble évidente : nous ne pouvons plus nous contenter de faire de la "bonne gestion" en assurant à nos dirigeants que les voyants des "résultats financiers" sont au vert, en une simple analyse qui 1) se limiterait à décrire et diagnostiquer une situation à l'instant T, et 2) qui n'interagirait pas avec les systèmes d'informations opérationnelles qui supposent de descendre aux racines mêmes des processus métiers pour "actionner" les axes d'amélioration et plus globalement de changement.


Je n'insisterais pas dans cet article sur la dimension collaborative et l'enjeu du décloisonnement des organisations qui consistent à associer chaque acteur décideur à la définition et au pilotage des indicateurs de performances. Et pourtant c'est clairement une problématique managériale. Vous noterez à l'occasion que s'agissant des collaborateurs décideurs qui "agissent" directement sur la performance, j'ai volontairement préféré le terme de "Pilotage" à celui de "Management", en considérant et par assimilation au "pilote" de rallye raid que les tableaux de bord à leur disposition leur permettent d'être dans l'action en temps réel, et donc de piloter.


Ainsi piloter la performance permet de s’assurer que l’on garde le « contrôle visuel sur le sens stratégique » que l’on objective, et impose de respecter de bons usages, d'adopter les bons comportements, ce qui renvoie à l’optimisation des processus métiers de l’entreprise. Et bien piloter c’est dès lors actionner la « meilleure stratégie de course » avec le choix du meilleur itinéraire jamais définitif, un ajustement des trajectoires et des « courbes » en temps réel, l’anticipation des imprévus, et donc plus globalement une bonne prise de décision dans un contexte de conditions météo souvent changeantes et parfois très perturbées.


Management de la performance : quand le Big Data et l'IA s'en mêlent


Nous avons plus avant évoqué le poids de la Transformation Digitale sur ce glissement d'un processus de contrôle de la gestion à celui de management de la performance. Et il est évident que la combinaison Big Data et IA ne fait que nous conforter dans l'idée que nous allons intégrer des solutions toujours plus self-service, rapides, intelligentes et robustes pour "mettre à disposition des collaborateurs décideurs des informations toujours plus fiables, pertinentes et essentielles à une prise de décision éclairée", et donc renforcer le management de la performance opérationnelle et donc financière.

Cette association est clairement venue doper la BI traditionnelle qui est au cœur du processus Enterprise Performance Management, et renforcer le poids des systèmes d'informations décisionnelles sur les processus opérationnelles.


La "performance" reste relative et dépendante du contexte. Ce qui impose donc d'être toujours plus au cœur de l'anticipation en prenant en considération les données insidieuses grâce au prédictif et plus encore au prescriptif : what if and how I could do ?


J'aime à dire que nous sommes passés d'une science de l'expérience empire et intuitive fondée sur les données connues et visibles à une science du prédictif basée sur l'exploration des données cachées et les algorithmes statistiques, ce qui tend d'ailleurs à rendre le pilotage de la performance toujours un peu plus assisté et certainement moins incertain. On rabat les rétroviseurs pour se concentrer sur la visibilité d'un parebrise élargi et dégagé.


(Copyright : ce schéma ne peut être utilisé sans l'autorisation de son auteur : Cédric FRADIN)


En conclusion le management de la performance aujourd'hui n'a de sens que dans la capacité de mettre en relation le budget avec la performance, et donc :


- de faire collaborer chaque décideur à la définition stratégique et à la création de valeur dans un environnement désiloté (nous sommes passés d'ailleurs des NTI et de Communication aux NTI et de Collaboration), grâce aux solutions EPM que j'entends ici au sens d'Entreprise Planning Management pour optimiser le processus budgétaire (on manage la performance en simulant des scénario de manière agile, et en faisant interagir P&L et Cash Flow) qui bien évidemment reste essentiel au cycle de gestion


- de mettre à disposition des décideurs des outils de pilotage de leurs performances quotidiennes (solutions de DataVisualisation et de DataStorytelling pour présenter, diffuser et explorer les data) qui leur permettent de rentrer en granularité dans leur données métiers en tout autonomie et donc d'agir en temps réel sur leurs leviers, et ce en les sensibilisant toujours davantage à la culture financière.




On note bien d'ailleurs les changements qui s'opèrent quant à la manière dont les managers participent au cycle de gestion et celle dont ils utilisent les informations issues du processus de gestion. Ils sont par là toujours un peu plus "comptables de leurs résultats".

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