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  • Cédric FRADIN

Et si nous nous revenions sur les enjeux de la transformation digitale de la fonction finance

La Transformation Digitale de la fonction Finance : encore de nombreuses étapes restent à franchir. Peu sont finalement les entreprises à avoir vraiment enclenché ce changement pourtant source de performance et de compétitivité. Et la tendance doit s'inverser pour vraiment rentrer dans l'ère du digital moderne. S'extraire des irritants du quotidien, optimiser ses traitements et processus finance, faciliter l'analyse prédictive et favoriser l'action à la réaction. Bien associer le choix des solutions techniques à une parfaite connaissance du business et des processus internes pour soutenir le désilotage des organisations et introduire une culture financière à tous les niveaux.



Nombreux ont été ces deux dernières années les articles, tribunes et webinars sur le thème de la transformation digitale de la fonction finance. Editeurs et intégrateurs de solutions continuent de s'en donner à coeur joie et la tendance n'est pas prête de s'essouffler. Aussi ils renvoient tous au même constat, comme si à aujourd'hui les choses n'avaient guère évolué. A savoir que la majorité des entreprises ont finalement digitalisé très peu des opérations de leur département financier et l’adoption des nouvelles technologies y est encore très faible. Elles ont trop peu connaissance pour l’essentiel de la diversité des solutions et de leurs avantages, et manquent souvent de compétences techniques et des ressources en interne pour assurer leur implémentation. Pourtant les enjeux de cette transformation sont majeurs. Il s'agit de favoriser l'harmonisation, l'automatisation et l'optimisation de processus par trop inefficaces, gommer les irritants du quotidien sans valeur ajoutée, améliorer la qualité des services rendus, généraliser et fiabiliser le traitement des datas, de gagner du temps mais plus que jamais de passer de la réaction à l'action en facilitant la prise de décision et participer par conséquence à la réduction des coûts, à une meilleure gestion des risques et surtout à plus de compétitivité. La transformation digitale n'est ni plus ni moins qu'un levier de performance, qui fait la différence entre les entreprises qui ont enclenché leur transformation et celles qui s'interrogent encore. Mais attention à ne pas prendre trop de retard comme veiller à ne pas trop se précipiter. La direction financière est au carrefour de l'ensemble des fonctions et métiers de l'entreprise et elle n'a dès lors pas le choix que de pousser l'organisation dans cette transformation et d'accompagner ce changement. Les directions financières participent plus encore à la planification stratégique globale et doivent dès lors se consacrer à l'accompagnement de prises de décisions devant associer réactivité et fiabilité au risque d'avoir quelques longueurs de retard ou de ne pas toucher la bonne cible. Et s'agissant des outils, il convient de bien dissocier :

  • d'un côté les solutions qui participent à la gestion optimisée des opérations transactionnelles et tâches manuelles, avec à l'origine les ERP (Sage, Oracle, SAP....), auxquels est venu s'interfacer tout un arsenal d'outils pour la dématérialisation des flux Purchase To Pay (Yooz....) et Order to Cash, la gestion automatique des notes de frais (Rydoo....), le traitement des transactions bancaires et la gestion de trésorerie (Kyriba, Cash Solve, Turbopilot....), l'automatisation des clôtures comptables (BlackLine....) et j'en passe, et qui s'étendent aujourd'hui au champ de tous les possibles quand il s'agit de reproduire toutes les tâches manuelles quelles qu'elles soient avec la Robotic Process Automation (RPA) ou l'Intelligence Process Automation (IPA). Ces dernières solutions visent à interfacer plusieurs sources de données pour reproduire un processus global strictement et rigoureusement décrit (citons l'exemple de la création par une assistante comptable d'une fiche fournisseur qui passe par la collecte d'informations issues de différentes sources comme l'ERP, Excel ou le web). Vous noterez que nous sommes là sur le terrain d'une finance que nous dirions plutôt régalienne et propre à une organisation type Centre de Services Partagés (CSP) assez éloigné du "management de la performance" (qui relève plus plus de la catégorie d'applications qui suit) ;


  • et de l'autre celles qui gravitent autour de la gestion des datas et qui facilitent la prise de décision. Les objectifs sont là totalement différents. Elles visent à intégrer une culture financière à tous les niveaux de l'entreprise et participent au décloisonnement d'organisations historiquement en silos : on y distingue (1) les solutions d'Enterprise Performance Management (EPM) dites aussi Corporate Performance Management (CPM) comme Adaptive Insights, IBM Planning Analytics, Jedox, Tagetik, Anaplan ou encore Board. Elles contribuent directement à l'optimisation du cycle budgétaire (réunir sur une même plateforme et dans un laps de temps limité tous les contributeurs aux travaux budgétaires), à un pilotage efficient de sa trésorerie, et à apporter plus d'agilité et de fiabilité dans la déclinaison des orientations stratégiques (multiplicité des hypothèses, versioning, gestion du rolling forecast....), et (2) les solutions de Business Intelligence (dites aussi d'Informatique Décisionnelle) comme Tableau, PowerBI, DigDash ou Toucan Touco pour ne citer qu'elles. Au-delà d'opérer la transformations des datas (on parle couramment de raffinage des données pour les rendre exploitables en vue de restitutions fiables mais surtout pertinentes : c'est le rôle des outils E.T.L (Extract Transform Load) qui contribuent (1) à la formalisation d'une nomenclature commune pour un langage unifié et transversal (on entend couramment parler de Master Data Management), et (2) à l'élaboration des jeux de données), elles reposent sur des couches de Data Visualisation qui participent à la construction de graphiques et de dashboards qui accompagnent au quotidien les collaborateurs décideurs dans des prises de décisions plus éclairées.

S'agissant de cette dernière catégorie d'outils d'accompagnement de la performance, je ne saurais que trop insister sur l'intérêt de disposer des capacités de modéliser avec rapidité, agilité, pertinence et fiabilité ses budgets tout en intégrant dans son pilotage du quotidien des tableaux de bords qui animent les principaux leviers de performance et guident le chemin stratégique posé dans les budgets : outil d'EPM et de Data Visualisation sont en cela complémentaires en étant totalement intégrées dans une organisation qui se décloisonne. La stratégie est déclinée dans un schéma budgétaire sur le moyen terme et la fusée qui a été lancée est pilotée en veillant à garder la bonne trajectoire tout en s'assurant la capacité à changer de cap si cela s'impose grâce aux indicateurs de performance suivis quotidiennement. Et c'est donc grâce à cette combinaison d'outils de management de la performance que la direction financière peut jouer ce rôle de Business Partner dont on entend si souvent parler. A tous les niveaux de l'entreprise, dans une approche qu'elle soit Top Down ou Buttom Up, la finance va pouvoir accompagner toutes les fonctions : production, supply-chain, commerce, RH, SI....

Une casquette qu'elle ne peut pleinement endosser si elle est freinée dans ses travaux d'analyse par des tâches chronophages de construction, de consolidation des données et de contrôles répétés. Grâce à ces solutions, elle est au coeur d'un volume et d'une variété de données en temps réel dont elle se doit de tirer toute la richesse (la Data Science est en cela de plus en plus prégnante pour la gestion des combinaisons complexes et l'impact insidieux des données externes), elle a la garantie d'une fiabilité dont elle pouvait largement douter jusqu'alors, elle a tout le pouvoir d'interpréter et de mener des analyses prédictives essentielles à la prise de décisions. Mais cette transformation digitale, et je conclurais là dessus, ne se limite pas à des outils empilés les uns sur les autres : il faut avoir la pleine maîtrise de ses modes opératoires, de son business et de ses datas, une sensibilité profonde à la culture des hommes propre à l'organisation, un sponsorship fort et crédible, une capacité à embarquer, expliquer, convaincre et rester à l'écoute.

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