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  • Cédric FRADIN

FINANCE DIGITAL TRANSFORMATION : A LA FAVEUR D’UNE DISRUPTION TECHNOLOGIQUE ET ORGANISATIONNELLE



La transformation digitale des fonctions Finance et Contrôle de gestion ne pourrait se réduire à l’ajout d’une couche technique supplémentaire à un agrégat d’outils hétérogènes déjà souvent bien « pesant », mais doit s’opérer à la faveur d’une disruption technologique et organisationnelle qui impose accompagnement et adhésion des collaborateurs.


J’ai pu m’exprimer à l’occasion d’un précédent article sur les enjeux d’une intégration des outils de Business Intelligence (BI), et de Business Planning (EPM : Enterprise Planning Management) pour le désilotage des organisations. Cela sous-tend la création d’un langage commun de l’information, avec entre autres la construction d’un entrepôt de données structurées et organisées (outils E.T.L pour organiser DataMart ou DataWarehouse). Cette mise à plat de l'organisation va contribuer à favoriser l’efficience du pilotage de la performance, avec plus de transversalité et de collaboratif dans les prises de décision.


Mais l’introduction de ces outils dans les processus organisationnels suppose une nécessaire adéquation avec les modes de management actuels qui méritent d’être repensés. Etre bien plus Bottom Up que Top Down.


Le Digital moderne doit répondre en priorité aux enjeux d’agilité et d’immédiateté sur lesquels les entreprises doivent s’appuyer pour progresser et se maintenir dans un environnement concurrentiel en perpétuel changement. Je ne m’en remettrais pas ici aux outils EPM qui certes associent les différentes directions de l’entreprise au processus de planification, d’élaboration et de suivi budgétaire, mais aux solutions de Dashboarding-DataVizualisation qui s’inscrivent plus directement dans le pilotage de la stratégie au quotidien. Et qui dit piloter dit orienter ses actions en continu avec autant d'efficacité que d'efficience au regard des objectifs stratégiques.


Les outils de Business Intelligence modernes doivent donc aujourd’hui plus encore répondre à trois objectifs majeurs :

- l’Agilité Itérative qui va permettre de construire aisément et en souplesse de nouveaux tableaux de bord, introduire de nouveaux indicateurs de performance et plus globalement adresser de nouveaux cas d’usage. Ce point pose d’ailleurs la question du rôle plus réduit des DSI auxquels il fallait perpétuellement recourir pour reconstituer les bases de requêtes au moindre changement de paramétrages ou ajout de dimensions

- la mise à disposition des Dashboards en Self-Service et User Friendly pour favoriser l'utilisation et inciter les collaborateurs à aller au-devant de l’information plutôt que de la laisser venir à eux. Et se débarrasser progressivement des envois périodiques de mails avec des documents attachés et totalement figés. On doit à présent se limiter à une gestion structurée de logins users, et permettre aux opérationnels de descendre en granularité dans l’approche de leur performance par du drill-down

- Le Prédictif : la stratégie de l’entreprise pose des objectifs, des finalités, et même si nous avons besoin d’expliquer le passé (en partant de la conséquence des résultats pour revenir leurs causes : voir les réseaux Bayéziens très bien expliqués par Emmanuel KEITA qui est l’un des contributeurs du rapport Villani sur la stratégie française en Intelligence Artificielle : https://youtu.be/ycty47YBEr0), ces outils doivent permettre de produire des simulations grâce à des algorithmes de Machine Learning directement embarqués ou connectés, ou d’optimisation de ressources via les modèles de contraintes. Nous avons vu plus avant que cet enjeu d’anticipation était fondamental.


Et sur le plan managérial, je considère que les opérationnels métiers ne se réduisent plus à de simples exécutants mais qu’ils doivent être intégrés directement à la Conception des indicateurs de performance et des reports qui les traduisent, et qui guident la direction des axes d’amélioration qui ont été posées stratégiquement. Car ceux sont eux et eux-seuls qui en assurent le Déploiement.

Alain Fernandez, l’un des maîtres à penser du management des organisations s’est largement exprimé en ce sens dans son ouvrage « Les tableaux de bord du manager innovant » publié aux Editions Eyrolles en 2018. Les collaborateurs ne vont plus travailler dans leur ligne hiérarchique en silo, mais de manière beaucoup plus transverse avec l’ensemble des directions sur la base d’une organisation plus à plat. Des feedbacks réguliers doivent assurer une évaluation collaborative en continu des performances, et des ajustements d’orientation avec des actions correctives en temps réel. D’aucun sont même tentés de considérer que cela remet totalement en question l’intérêt des entretiens annuels d’évaluation qui ne font plus sens dans cette organisation plus interactive et en temps-réel. Cela amènera naturellement à davantage d’initiative, de responsabilisation, d’autonomie, de créativité et d’innovation.


La performance globale appuyée par l'approche systémique considérant que le TOUT est bien plus que la somme des parties de l'organisation doit dès lors passer par la cohérence et la coordination des tableaux de bord stratégiques, et donc une définition intégrée des indicateurs de résultats (KPIs) entre les différentes directions.


Et les fonctions financières se positionnent au cœur d’une organisation tripartite comme ce que nous appelons très communément et vulgairement un Business Partner, ce qui bien évidemment n’est pas nouveau mais tend à se renforcer, pour assurer l’assistance à la Direction Générale et au management opérationnel par la mise à disposition de ces outils et par un profond rapprochement avec les réalités du terrain. Elles s’inscrivent également comme l’interface centrale entre le décisionnel et l’opérationnel en garantissant l’uniformité, la pertinence et la fiabilité des informations et des analyses qu’elles véhiculent.


Le temps est désormais bien révolu où managers dictaient et opérationnels mettaient en musique une stratégie sans même en comprendre les fondements conceptuels. Ils doivent y être associés : comprendre les indicateurs et leurs modes de calcul en amont avant de déployer. Et l’immédiateté, l’agilité, la performance ne peuvent passer que par l’innovation technologique d’outils qui permettent de mieux construire la stratégie, de manager les données, de générer des insights pertinents, de mieux les présenter, les piloter et donc de se concentrer sur la création de valeur plutôt que sur des tâches chronophages de remise en forme et de construction de tableaux de bord sous Excel.......

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